Метки

, , , , , , , ,


Опубликовано в журнале «Управление магазином» в марте 2009 года.

У Вас появилась вакансия, например продавец-консультант магазина одежды. И в данном случае неважно кто Вы: рекрутер кадрового агентства, менеджер по персоналу, руководитель магазина.

Вы посмотрели на работных сайтах, что пишут другие работодатели, составили объявление и получили несколько резюме.

Возникает вопрос: что делать дальше? Как выбрать, кого из кандидатов принять на работу? Чаще всего для решения этой задачи используется интервью.

«Интервью — самый популярный метод отбора персонала. Причиной популярности интервью, возможно, является тот факт, что это очень естественный процесс. Для того чтобы сидеть и беседовать с другими людьми не требуется особых навыков. Однако этот же факт является причиной неудач многих интервью, которые планируются скорее как возможность поговорить, а не как способ сбора информации в целях принятия решения»[1].

Интервью, безусловно, удобно тем, что позволяет гибко менять формулировки вопросов и ставить дополнительные вопросы и т.д. Но вместе с тем, зачастую интервью не имеет ни какого отношения, ни к трудовым отношениям, ни к тому, что на самом деле важно его участникам.

Тема интервью сама по себе весьма обширная, и затрагивает не только область социологии, философии и логики, но и особенности строения головного мозга человека в контексте особенностей мышления, и как следствия особенностей восприятия и подходов к принятию решений и управлению. Раскрыть ее полностью в данной статье мне скорей всего не удастся, а поэтому я ограничусь лишь существующими и наиболее распространенными подходами к отбору персонала, а также затрону тему теории вопроса и диалога, ведущую свое начало с трудов Аристотеля и Платона.

Также размышления на тему вопроса и диалога встречаются у Аль-Фараби, Ф.Бэкона, Р.Декарта, Г.Лейбница, Э.Кондильяка и других философов и мыслителей…

В настоящее время информацию по данной теме мы можем почерпнуть из философии и логики, в частности эротетической, интеррогативной логики, хотя было бы преждевременно говорить о теории вопроса как о сложившейся дисциплине.

Теория и практика вопроса

Вопрос — одна из форм логического мышления, и выражает взгляд интервьюера на обсуждаемый предмет или явление.

Вопрос задается, когда возникает противоречие между тем или иным знанием, с целью подтвердить или опровергнуть какое-либо утверждение, при этом знание, содержащееся в вопросе, является лишь предпосылкой для развертывания содержания суждения, а не его основным содержанием.

Когда мы спрашиваем «Как бы Вы описали слона?», то информация «слон» выступает отправной точкой для развертывания содержания мнения, что «Слон – большой и серый». В частности, какой информацией о слоне обладает отвечающий, какая часть информации является для него наиболее значимой и т.д.

Вопрос в отличие от суждения ничего не утверждает и ничего не отрицает, не содержит в себе элементов истинности или ложности, он только содержит определенную информацию и какое-то конкретное решение.

Декарт в сочинении «Правила для руководства ума» утверждал, что:

— «во всяком вопросе должно быть налицо некоторое неизвестное,  иначе вопрос бесполезен.

— неизвестное должно быть чем-то отмечено, иначе ничто не направляло бы нас к исследованию данной вещи, а не какой-нибудь другой;

— неизвестное может быть отмечено только чем-нибудь известным», так как невозможно задать вопрос из области абсолютно неизвестной интервьюеру.

Осмысление имеющегося у нас знания дает нам возможность понять, что нас интересует, и на этом основании получить новое знание. Сформулировать вопрос можно лишь в процессе систематизации некоторого прошлого знания и выработки точки зрения на новое знание.

«Сформулировать изложение вопроса — значит, по существу, перевести данные в наиболее простое выражение, так как именно наиболее простое выражение облегчает рассуждение, способствует выделению неизвестных»[2].

И здесь мы сталкиваемся со следующим противоречием:

Человек, проводящий интервью задает вопрос из своей картинки мира, сформированной его знаниями, опытом, полученным от его окружения, книг которые он читал и т.п. и поэтому вопросы человека говорят о нем не меньше, чем его ответы.

А тот, кто отвечает, интерпретирует и дает ответ из своей картинки мира, сформированной его знаниями, опытом…

Известный пример: стакан наполовину полон или наполовину пуст. Один человек спросит насколько пуст стакан и пуст ли он, а другой спросит насколько полон стакан и не нужно ли долить воды.

Единственное что их объединяет – это предмет обсуждения, что было в свое время отлично проиллюстрировано в известном примере с 4-мя слепцами и одним слоном. Никто из них не мог увидеть слона целиком, а их ощущения говорили им что слон – это веревка, колонна, змея… и т.д. И если бы они прислушались друг к другу, то, сначала бы узнали, что у объекта существует как минимум четыре «единственно верных» описания, а впоследствии, объединив знания, наверное, смогли бы с некоторой степенью достоверности представить, как выглядит реальный слон.

Основная проблема на сегодняшний день заключается в том, что лица принимающие решения на основании интервью редко обладают системными знаниями об оцениваемом объекте. В частности о структуре человеческого мышления, о человеке, системными знаниями о профессии (зачастую даже в собственной области).

Да и взяться системным знаниям по данным вопросам по большому счету неоткуда, так как сразу встает выбор между систематизацией знаний из различных наук и продолжением экспериментальной предпринимательской деятельности, результатом которого чаще всего становится решение в пользу второго, так как научная деятельность, как и любая другая, также требует инвестиций времени и средств.

Следовательно, и подбор персонала носит случайный, не системный характер, основанный на эмоциональных впечатлениях, подкрепленных наиболее подходящими обоснованиями выбора.

Возьмем, к примеру, обычного продавца:

* Кто такой продавец?
* Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать?
* Где, как и как часто применяются эти знания?
* Что общего и в чем различия между менеджерами оптовых продаж и продавцами-консультантами в магазинах?
* На чем основаны Ваши знания о профессии продавца?

На личном опыте или на ощущениях? Как связаны ваши ощущения и предполагаемая деятельность кандидата? На примерах успешности отдельного продавца сети? Но каждый человек (и ситуации, в которых он находится) уникальны, что значит он такой один, и других таких же нет.

И что мы тогда оцениваем на интервью?

Стоит учитывать, что принятие решения в подборе персонала осуществляется в двух направлениях:

1. Компании выбирают кандидата, и примерно на 80% позиций готовы рассматривать 20% кандидатов.

2. Кандидат выбирает компанию и примерно 80% кандидатов претендуют на 20% открытых позиций.

Во втором случае система оценки не применяется вовсе, поскольку кандидат известен как специалист, что его компетентность ни у кого не вызывает сомнений да и выбирать особо не из кого. А как, в каких условиях и за счет чего он добился успеха — мало кого волнует.

Основная задача в первом случае — обосновать выбор. И чаще всего в основе интервью лежит оценка, т.е. соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой.[3] Не менее часто интервью используется для поиска аргументов для обоснования оценки, сделанной под воздействием эмоций «нравится — не нравится», или «интуиции».

На интервью обычно оценивают, общую вменяемость, адекватность, презентабельность и комфортность взаимодействия:

·         говорит слишком много или слишком мало,

·         понятно или не понятно,

·         одинаково ли обе стороны понимают одни и те же слова,

·         чем и как сильно пахнет кандидат, как выглядит,

·         совпадают ли зарплатные ожидания, и можно ли за те же деньги нанять более квалифицированного или менее квалифицированного, но более подходящего под существующие задачи работника,

·         соответствует ли кандидат внутреннему образу, который представляет себе работодатель.

Не задумываясь при этом, что подсознательно отвергаемый  «не тот» цвет носков и марку обуви можно легко поменять, и они, скорее всего никак не связаны ни с работой, которую предстоит выполнить, ни с взаимодействием в коллективе.

Отдельный вопрос, что мы берем за образец и почему, но также стоит учитывать тот факт, что мы можем совершенно точно соотнести те или иные качества одного человека с «образцом» и выявить соответствие или несоответствие и не более того.

Например, если знания и представления кандидата о предмете обсуждения отличаются от ваших знаний, то это еще не значит ни того, что его знания хуже или лучше, ни того, что кандидат справится или не справиться с поставленной задачей.

Еще одной распространенной задачей интервью является попытка предсказать поведение и результаты деятельности кандидата в будущем,  в том числе на основании его прошлого опыта.

С этой целью обычно стараются прояснить «неясные моменты» освещенные в резюме, обсудить подробно прошлый опыт, сравнивая его с задачами которые предстоит решить кандидату.

При этом весьма сомнительно, что какой-либо руководитель может точно предсказать, какими будут условия и задачи, которые предстоит решить кандидату в будущем, проблемы которые могут возникнуть. Отсюда стремление застраховаться от всех возможных рисков, как следствие – поиск человека-оркестра/энциклопедии, и при этом в работе реально используется порядка 10% знаний, навыков и проч.

В данной статье я не буду обсуждать подробно эффективность применения различных тестов, включая Disk или MBTI. Это тема для отдельной, большой и серьезной работы. Оговорюсь только, что для их применения по назначению имеет смысл разобраться в том, что, как и при каких условиях, они измеряют, какова погрешность, и что делать с результатами. Хотя чаще всего в практике их нынешнего применения,  при нежелании вникать в их особенности, с тем же успехом можно выбирать кандидатов по цвету глаз, гороскопу, или кинуть кубик.

И любой из этих подходов будет работать в силу некоторых особенностей деятельности головного мозга человека.

Правое полушарие может одновременно обрабатывать много разнообразной информации, которая выражается в символах и образах, и рассматривать проблему в целом, не применяя анализа, образуя различные ассоциации и с большой скоростью осуществляя их перебор. С его помощью мы можем сочинять различные истории, мечтать и фантазировать. Обычно это называют интуицией. С правым же полушарием связаны эмоции —  оценка значимости действующих на нас факторов в виде переживаний удовлетворения или неудовлетворения актуальных потребностей. [4]

За логику, анализ фактов, речь, а также способности к чтению и письму, т.е. передачу полученной и обработанной информации отвечает левое полушарие, выделяя в каждой проблеме важнейшие, ключевые моменты, информация обрабатывается последовательно по этапам. Это полушарие запоминает факты, имена, даты и их написание. Числа и математические символы также распознаются левым полушарием.

Таким образом, интервьюер выстраивает ассоциации результатов теста, гороскопа, цвета глаз с поведением людей, обладающих сходными качествами в прошлом опыте интервьюера. Идет привязка конкретных действий и решений работника к ассоциативному ряду интервьюера, к тем или иным символам, с которыми интервьюер связывает свой позитивный или негативный опыт. Они не устойчивы и могут меняться при получении нового опыта или под влиянием внешних факторов.

Это если не считать тех случаев, когда желаемое выдается за действительное или оценка не имеет никакого отношения к будущей деятельности, и таким образом факты никак не опровергают гипотезы, а существуют в разных плоскостях не зависимо друг от друга.

Среди недостатков интуитивной оценки можно выделить неосознанность, а также невозможность ее трансляции и передачи.

То есть мы что-то оценили, ориентируясь на ассоциации с сильными эмоциональными переживаниями в прошлом, возможно даже в детстве, вместо передачи полученной информации, мы сообщаем что-то, что от нас хотели бы услышать и месяца три гадаем, пройдет кандидат испытательный срок или нет. И даже не сможем провести работу над ошибками или изменить что-то в системе оценки в силу ее неосознанности, если не обратимся к логике и анализу фактов.

Зачем Вам интервью?

Ответ на этот вопрос напрямую связан с ответом на другой вопрос: «Что Вы будете делать с результатами?» Помимо оценки и обоснования взаимной симпатии или антипатии, с помощью интервью можно обменяться знаниями и опытом, узнать новые подходы к решению задач, получить инструменты для управления будущим сотрудником, получить представления о состоянии рынка отрасли и рынка труда и так далее. Причем эти же задачи может решать не только работодатель, но и кандидат.

Наиболее удобной формой проведения интервью, на мой взгляд, является «интервью по компетенциям».  Но  тут очень важно учитывать, что прежде чем проводить интервью по компетенциям, неплохо бы разобраться, что такое компетенции (а определений существует множество) применительно к человеку с двумя руками, двумя ногами, головой и прочими частями тела. Где у него эти компетенции?  Откуда берутся и как на них можно повлиять если можно.

Довольно часто эти вопросы в конечном итоге заводит людей в тупик. В кучу под названием «компетенции» или «личные качества» мешают без разбору знания, навыки, цели, ценности, решения, действия, инструменты работы, рыночную ситуацию и тому подобное

Хотя обычно за этими словами в конечном итоге скрываются: «способность выполнить работу, достичь поставленной цели», и, по сути, абсолютное нежелание интервьюера вникать в детали и нюансы рабочего процесса. То есть главное, что человек, по мнению интервьюера, может достичь цели, а как он будет ее достигать при этом абсолютно не важно.

Последнее время в подобных случаях для большей наглядности я предлагаю провести сравнительный анализ влияния личных качеств работника на глубину канавы, при условии что работник А копает руками, работник Б — лопатой, а работник В — экскаватором, работник Г — динамитом…

Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, какой глубины нам нужна канава, на какой поверхности ее предстоит копать, какими временными и материальными ресурсами для этого мы обладаем.

При этом довольно не сложно определиться с тем, что на самом деле  мы хотим оценить. А хотим мы оценить:
1. Знает ли кандидат как решить задачу и умеет ли решать подобные задачи.
2. Есть ли в достаточном количестве ресурсы для решения этой задачи (в частности, инструмент)
3. Захочет ли решать
4. Как он будет ее решать, совпадают ли наши ценности
5. Какие проблемы могут возникнуть (риски)

Например, нам надо выкопать канаву 3х4х4 метра.
1. Знает ли кандидат что такое канавы и метры, умеет ли он их копать, достаточно ли он физически развит этого.
2. Есть ли у нас/у него лопата
3. Захочет ли он ее копать и при каких условиях
4. Будет ли работать быстро со средним качеством и неаккуратно или медленно с высоким качеством и аккуратно…
5. Не сломает ли лопату

Если Вы хотите оценить впишется ли кандидат в команду, то для точности оценки Вы должны обладать информацией о характерах и методах работы каждого члена команды и существующих обычаях и отношениях в ней.

В целях управления и личностного развития, нас могут интересовать: знания, навыки, цели, ценности, решения и действия кандидата. Однако данный подход можно использовать лишь при серьезной теоретической и практической подготовки в области философии и методологии управления человеческим капиталом, при условии, что Вы знаете, как будете использовать полученную информацию.

Сюда относятся исследования на тему:

— выбор методов наиболее эффективного копания канавы на различных поверхностях,

— оценка внутренних и внешних факторов влияющих на желание сотрудника копать канаву.

И тому подобные исследования, при качественном исполнении позволяющие существенно повысить производительность труда персонала.

Рекомендации по проведению интервью.

Для проведения интервью необходимо:

* определиться с целью,
* систематизировать имеющееся знание по данному вопросу,
* выделить и сформулировать область неизвестного, которое предстоит узнать,
* перевести неизвестное в наиболее простое выражение, чтобы облегчить рассуждение.
* составить план интервью

Это можно сделать, ответив себе на следующие вопросы.

* Какова цель интервью?
* Какие задачи необходимо решить в процессе интервью?
* Какие ваши знания лежат в основе вопросов интервью?
* Откуда они возникли и как связаны с конкретной задачей, которую предстоит решить?
* Что является неизвестными в структуре этого знания?
* Какая информация Вам нужна?
* Зачем она Вам нужна? Что Вы будете с ней делать?

И не забывать о том, что в результате диалога может возникнуть новое знание, так как знания и опыт интервьюера и интервьюируемого могут существенно отличаться, несмотря на общий объект обсуждения.

Необходимо избегать завышенных требований, равно как и заниженных. При этом важно не придерживаться «модных» тенденций, а постоянно задавать себе вопрос: «Почему так?». Например, если вы вводите ограничения в возрасте, то необходимо ответить себе, каковы причины их возникновения, будут ли рассматриваться кандидаты, чей возраст превышает обозначенный, при каких условиях. Так рекомендуется поступать при введении любых ограничений.

Также стоит не забывать уделять внимание анализу информации и пониманию того, в какой степени организация может удовлетворить ожидания кандидата в отношении возможностей карьерного роста, повышения квалификации, стабильности работы и т.д.

Желательные и не желательные действия во время интервью[5].

Желательно:

— выделить себе достаточно времени

— создать приятную атмосферу и постараться достигнуть взаимопонимания, вести себя доброжелательно, чтобы оставить благоприятное впечатление об организации и данной работе, но это представление должно соответствовать действительности.

— начинать с открытых вопросов, чтоб поощрять кандидата говорить большую часть времени, чтобы дать возможность кандидату раскрыться, а интервьюеру — получить необходимую информацию

— придерживаясь плана, охватывать все важные вопросы и поддерживая непрерывность собеседования.

— анализировать опыт кандидата, его сильные и слабые стороны, не увлекаясь чрезмерно ни одной из них.

— стараться задавать ясные, недвусмысленные вопросы

— добиваться, чтобы кандидат приводил примеры применения знаний, навыков и способностей

— контролировать содержание и время проведения собеседования.

— Вести записи. Вы не запомните всего, что сказал кандидат, и свои оценки в отношении него.

Не желательно:

— назначать слишком большое количество собеседований подряд.

— начинать собеседование неподготовленным

— говорить слишком много или позволять кандидатам говорить о пустяках

— слишком быстро переходить к вопросам на уточнение или закрытым вопросам, задавать наводящие вопросы.

— попадаться в ловушку слишком приятного или слишком негативного впечатления, уделяя слишком много внимания отдельным сильным или слабым сторонам.

— позволять кандидатам приукрашивать факты или позволить предубеждениям взять верх над объективностью, так как знание фактического состояния дел позволяет управлять процессом, принимать решения об объеме работы подразделений поиска персонала, обучении, учитывать особенности в системе мотивации.

Пример интервью.

Примечание: Данное интервью планируется с кандидатом на должность продавца консультанта без опыта работы по специальности. Поэтому основная масса вопросов будет общей и направлена на обсуждение знаний, представлений и ожиданий кандидата, с целью понять, что знает и чего  не знает кандидат, чему кандидата необходимо будет научить, что может мотивировать и демотивировать его, удовлетворит ли данная работа его ожиданиям. План интервью построен в основном на открытых вопросах, так как вопросы на уточнение, закрытые и прочие вопросы будут зависеть во многом от ответов кандидата, и особенностей ситуации, ожиданий и задач работодателя

Добрый день,_____________! Спасибо что пришли. Меня зовут _______________, я являюсь ________________________

Я полагаю, что наша беседа продлиться не более _____________, Вы можете задавать мне «встречные» вопросы по ходу интервью (другие варианты: позвольте мне рассказать немного о компании, а после мы поговорим о Вас и о Вашем опыте, или предлагаю сначала поговорить о Вас, после чего я расскажу Вам о нашей компании и условиях работы):

Вопросы маркетингового характера, ответы могут помочь скорректировать поиск, сделать его более эффективным:

1. Алексей, где Вы узнали о вакансии в нашей компании?
2. Что заинтересовало Вас в объявлении?
3. Почему Вы решили откликнуться на это объявление?
4. Что Вам известно о нашей компании?
5. Где Вы получили эту информацию?
6. Были ли/ предстоят ли у Вас еще собеседования?
7. Можете рассказать немного об этих предложениях? Откуда Вы узнали о них, что привлекло? (по желанию может назвать или не называть компании)

После чего имеет смысл рассказать о компании, торговой марке, ожиданиях в отношении работы продавцов со стороны руководства, условиях работы. (В конце собеседования можно попросить собеседника повторить в конце беседы, как он понял ту информацию, которую вы ему сообщили. – тест на внимательность и умение слушать)

Примечание: Одновременно оценивается

8. внешний вид кандидата (опрятность, аккуратность, чистота  и форма одежды, наличие  или отсутствие яркой косметики, украшений);
9. как произошел контакт, приятно ли Вам с ним общаться, почему,
10. стиль речи кандидата (грамотность, понятность, интонации, голос);
11. стиль общения кандидата, его особенности, например, сильная жестикуляция, излишняя экспрессивность, или скованность, зажатость (может быть вызвана как текущей ситуацией, ситуацией произошедшей до интервью, так и быть устойчивым поведением в различных ситуациях);
12. улыбается ли он при общении с Вами,
13. интересно ли его слушать.

Мотивационные

14. Почему Вы решили работать продавцом?
15. С какими товарами Вам больше нравится работать и почему?
16. Какой Вы представляете свою работу через 3-5 лет?
17. Как работа в нашей компании поможет вам достигнуть этой цели?
18. Опишите ваши представления об идеальных (для вас) фирме и работе?
19. Как Вы считаете, какие причины побуждают человека к смене работы? Какие из них оказывают наибольшее влияние?
20. На данном этапе можно уточнить какие-либо вопросы возникшие по прочтении резюме. (перерыв в работе, предыдущий опыт и т.д.)

Вопросы касающиеся будущей работы:

21. Что Вам известно о работе продавца консультанта?
22. Как вы считаете, какова основная задача работы продавца-консультанта? Обоснуйте.
23. Как часто Вы ходите в магазины? В какие?
24. Что особенно понравилось и не понравилось в работе продавца?
25. Как бы Вы описали хорошего продавца?
26. Какими качествами хорошего продавца, на Ваш взгляд, Вы обладаете?
27. Когда и как это проявлялось? Приведите примеры.
28. Какие типы покупателей Вам известны? (если известны) Опишите их.
29. Можно ли определить, кто из посетителей магазина планирует совершить покупку, а кто нет? Каким образом?
30. С какой фразы лучше всего начать разговор с покупателем? Почему?
31. Как часто, с вашей точки зрения, покупатель не в состоянии доходчиво объяснить, что ему нужно? Как вы поступаете в подобных ситуациях?
32. Можете ли вы повлиять на решение покупателя при выборе покупки? Если да, то каким образом?
33. Как бы Вы поступили, если бы покупатель задал бы Вам вопрос о товаре, на который Вы не знаете ответа?
34. Какие покупатели вас больше всего раздражают? Как вы строите с ними общение?
35. Если вы видите, что клиент подобрал не совсем удачный костюм, будете ли вы говорить ему об этом? В какой форме?
36. Можете ли вы определить, подходит или нет клиенту костюм, еще до его примерки? Каким образом?
37. Если покупатель увлекся и начинает рассказывать вам о себе (семье, друзьях и т. п.), как вы обычно реагируете?
38. Вы отвечаете на вопрос покупателя по характеристикам товара. В это время рядом с вами возникает еще один клиент и с немым вопросом в глазах ждет. Других продавцов рядом нет. Как будете действовать?

Отношения в коллективе:

39. Вечер, конец смены. К вам подходит управляющий и говорит, что машина с товаром задерживается и будет не раньше чем через час после закрытия магазина. Нужно остаться, помочь принять товар. Ваши действия?[6]
40. Старший продавец говорит вам сделать то, с чем Вы не согласны, Ваши действия?
41. Вам позвонил Ваш товарищ, попросил выйти на работу вместо него, но у Вас на этот день другие планы. Как Вы поступите в этой ситуации?
42. Вечером по итогам подсчета выявилась недостача, как будете действовать в этой ситуации?

Кандидат отвечает на ваши вопросы, используя свой опыт и знания, представления о том, как он должен будет действовать, работая у вас. И у вас появляется возможность сравнить, как бы вы хотели, чтобы действовали и отвечали на вопросы ваши продавцы и как это делает кандидат. Подберите заранее ситуации из рабочей жизни именно вашего магазина и при общении именно с вашими покупателями!

Итог:

1. Если Вы пока не приняли решения, или не готовы сообщить о нем, договоритесь, когда и как кандидат узнает о Вашем решении? Кто кому перезвонит и в течении какого времени?
2. Если Ваше решение отрицательное, то будет корректнее сообщить о том, что по Вашему мнению работа в этой компании не очень подходит кандидату, или что Вы пока не готовы сделать ему предложение.
3. Если решение положительное, Вы можете сообщить о нем и обсудить организационные моменты: дату выхода, знакомство с коллективом и т.д.

[1] Г.Робертс «Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях» Пер. с англ. М.HIPPO, 2005 — 288с.

[2] Кондильяк, «Логика или начало искусства мыслить»

[3] Глоссарий.ру

[4] http://ru.wikipedia.org/wiki/Эмоции

[5] Армстронг М. «Практика управления человеческими ресурсами». 8-е изд./Пер. с англ. Под ред.С.К. Мордовина, — СПб.: Питер, 2007. – 832 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»).

[6] Статья: «Какой продавец нужен вашему магазину?» Екатерины Казариновой, начальника регионального отдела департамента розничных продаж ТК «Красный куб», клуб «Супер-Розница».

 


Реклама