Метки

, , , ,


Опубликовано в номере 3, 2006 Мотивация и оплата труда, ИД Гребенникова

Основной секрет успеха в любом деле — это понимание того, что, кем, как и зачем делается? Мастерство специалиста в области рекрутинга и HR во многом строится на умении задавать правильные вопросы, поскольку именно верно сформулированный вопрос уже содержит в себе ответ.

Основная задача процесса подбора персонала — обеспечение организации ресурсами, необходимых для решения актуальных на данный момент вопросов. От деятельности исполнителя данной задачи и взаимодействия его с внешней и внутренней средой организации, в том числе с другими исполнителями, во многом зависит работа компании в целом, поскольку снижение эффективности работы любого из элементов организационной системы влечет за собой дополнительную нагрузку на остальные составляющие этой системы.

Эффективность подбора персонала тесно связана с системой управления компании. Чем эффективнее управление, тем меньше проблем с наймом сотрудников возникает у организации. При этом не так уж важно, кто именно управляет кадрами: официальный руководитель, директор по персоналу или «серый кардинал». Управлять может тот, кто имеет наиболее точные и обширные знания об объектах, в данном случае о персонале организации, и процессах, в которые эти объекты вовлечены. Чем меньше объем таких знаний, чем меньше они соответствуют действительности, тем менее эффективным будет управление.

При этом процесс подбора персонала тоже нуждается в управлении, а его эффективность напрямую зависит от объема и качества знаний и понимания исполнителя.

Постановка цели деятельности по подбору кадров

Первый вопрос, на который нам необходимо ответить, приступая к процессу подбора персонала, зачем будущий сотрудник нужен компании, какие задачи мы хотим решить с его помощью. Ответ на эти вопросы  поможет нам четко обозначить цель — найти решение  проблемы в данной ситуации. При этом важно помнить, что решить проблему можно разными способами. Не стоит сосредоточивать все внимание на каком-либо одном варианте. При этом необходимо быть готовым к появлению альтернативных способов решения поставленных задач на каждом этапе реализации выбранной стратегии.

Определившись с целью, следует оценить имеющиеся ресурсы и эффективность их использования, рассмотреть альтернативные варианты решения поставленной задачи (например, перераспределение обязанностей между существующими сотрудниками, установка специализированного программного обеспечения, оптимизация бизнес-процессов и др.). Если в результате поиска и анализа альтернатив, вы пришли к выводу, что новый сотрудник все же необходим компании, то следующий вопрос, на который вам необходимо ответить – каковы будут критерии оценки эффективности его работы. Будет ли это работа «на результат», и если да, то какой и в какие сроки. Или необходимо, чтобы сотрудник четко и аккуратно выполнял поставленные задачи в соответствии с должностной инструкцией?  При этом самым важным критерием в оценке деятельности сотрудника будет способность решить поставленную задачу, остальные критерии будут дополнительными и желательными.

Формулируя требования к кандидату, мы задаем определенную направленность поиска. При этом важно не придерживаться «модных» тенденций, а постоянно задавать себе вопрос: «Почему так?». Например, если вы вводите ограничения в возрасте, то необходимо ответить себе, каковы причины их возникновения, будут ли рассматриваться кандидаты, чей возраст превышает обозначенный, при каких условиях. Так рекоммендуется поступать при введении любых ограничений. Ответы на эти вопросы желательно зафиксировать в письменном виде и использовать при проведении интервью. Это поможет принять правильное решение в случае появления «нестандартного» кандидата, опыт или образование которого отличается от требуемого, но который обладает качествами, идеально отвечающими самому важному требованию – способности решить поставленную задачу.

Не стоит забывать, что, как у любой медали есть обратная сторона, так и у человека, обладающего определенными достоинствами, есть не менее определенные недостатки, которые также надо учитывать. При формировании или изменении состава коллектива важно принимать во внимание слабые и сильные стороны каждого сотрудника, чтобы достоинства одного сотрудника компенсировали недостатки другого.

Прежде чем приступить к поиску, необходимо определить для себя реальные возможности сотрудника в использовании ресурсов, доступ к которым он обретет, придя на работу в компанию, какие личные потребности он сможет удовлетворить, не ущемляя при этом интересов компании. Важно помнить, что каждый сотрудник преследует собственные цели, отличные от целей руководителя компании. Работа в той или иной организации в той или иной должности дает сотруднику имя, опыт, статус, связи и многое другое в зависимости от того, что ему в данный момент нужно и какой из ресурсов компании он сможет эффективно использовать в силу имеющейся у него квалификации. Например, работа в некоторых компаниях обеспечивает возможность профессионального роста, роста стоимости и востребованности на рынке труда. За это специалист расплачивается с компанией своим временем, знаниями, опытом и другими ресурсами, которыми владеет, при этом каждая из сторон в той или иной степени приближается к достижению своей цели.

Кроме того, необходимо понимать перспективу позиции: что будет, когда цель будет достигнута, задачи решены, какова будет следущая цель. Также необходимо понимать роль сотрудника в компании, динамику и темп его развития в соответствии с краткосрочными и долгосрочными планами руководства.

К примеру, нам требуется менеджер по продажам для привлечения новых клиентов в регионе А. Что произойдет, когда работа в данном регионе будет налажена, т. е. достигнуты первоначальные цели? Вероятно, следующей задачей станет поддержание отношений с существующии клиентами. Но будет ли деятельность этого менеджера такой же эффективной, как при решении задач по привлечению новых клиентов, не станет ли ему скучно от однообразия выполняемой работы? Оптимальное решение данной ситуации — предоставление будущему сотруднику возможности выбора для себя одного из нескольких вариантов развития. При этом рекомендуется спросить кандидата, каким он видит свое дальнейшее развитие и чего бы ему хотелось.

Анализ ресурсов

Обозначив цель, необходимо оценить наличие, объем и качество ресурсов, которые будут задействованы при подборе кадров. Они могут быть как внутренними (имеются в компании), так и внешними (можно привлечь со стороны).

Рассмотрим основные ресурсы:

Время (срок, к которому необходимо найти и принять сотрудника на работу; время, уделяемое процессу поиска, отбора, оценки и мотивации кандидата; период, в течение которого новый специалист предположительно будет задействован в решении поставленной задачи).

Труд. Имеется в виду наличие исполнителей, обладающих определенным количеством времени и информации, достаточным уровнем квалификации. А также эффективность использования этого ресурса на заданном участке; величина возможного ущерба, в связи с не использованием его на других участках работы.

Финансовый ресурс включает в себя: размер бюджета, выделенного на подбор персонала (реклама, телефон, интернет, услуги внешних исполнителей и другие статьи затрат), а также сумму вознаграждения кандидата, перспективу и зависимость роста вознаграждения от результатов работы. К примеру, мы сможем платить сотруднику от 500 до 1000 USD в зависимости от его квалификации и результатов деятельности, но вот 3000 USD платить не сможем.

■ Информационные площадки — всевозможные интернет-сайты, печатные СМИ, телевидение, радио, доски объявлений и др. Выбор следует остановить на том информационном носителе, который может обеспечить наибольшую вероятность того, что нужный кандидат увидит объявление.

Информация. Данный ресурс является самым важным. Включает в себя:

— Информацию о компании (известность, репутацию, место на рынке, систему мотивации, внешнюю и внутреннюю политику и т.д.),

— Опыт в подборе персонала, который позволит достичь цели максимально эффективно, избежав некоторых ошибок, сохраняя определенную гибкость мышления, поскольку методы поиска, оправдавшие себя в одной ситуации, могут оказаться неэффективными в другой.

— Также важно знать особенности отрасли и рынка труда — количество и уровень предприятий в данной отрасли, конкурентную ситуацию, свои конкурентные преимущества, область деятельности специалиста, ее специфику, «подводные камни», личные качества кандидата, влияющие на эффективность работы, и др.

Чем большим объемом информации вы владеете, тем легче будет подобрать сотрудника, при условии, конечно, что вы умеете с этой информацией работать и отделять главное от второстепенного.

Проведя анализ имеющихся ресурсов и эффективности их использования, следует определить недостающие ресурсы и возможности их привлечения. Обычно на данном этапе прибегают к помощи кадровых агентств. Чтобы сотрудничество с агентством было максимально эффективным, нужно понимать его возможности и одновременно оценивать собственные возможности и потребности.

Если же говорить об агентствах, то они бывают нескольких типов:

■ агентства по трудоустройству;

■ агентства массового подбора персонала;

■ рекрутинговые агентства широкого профиля;

■ специализированные рекрутинговые агентства;

■ агентства executive search и др.

Делая выбор в пользу того или иного партнера, необходимо понимать, что кадровое агентство не продает кандидатов, т. к. кандидаты не являются собственностью агентства, оно продает время, труд исполнителей, площадку, информацию, комфорт, решение вопроса, свой опыт, конфиденциальность и другие услуги.

Анализ внешней и внутренней среды компании

Оценив ресурсы и собственные возможности, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации.

Внутренняя среда включает в себя структурные элементы компании, а также явления и процессы, в которые эти элементы включены, в том числе корпоративная культура, система мотивации, традиции, коллектив, тип управления, планы развития.

Анализ внешней среды проводится в двух направлениях: изучение рынка отрасли и изучение рынка труда. Исследование рынка подразумевает рассмотрение основной сферы деятельности компании, времени ее существования, численности и масштабов, положения на рынке, основных конкурентов, лидеров и аутсайдеров, конкурентных преимуществ и слабых сторон, перспектив и планов развития.

Анализ рынка труда — это исследование уровня квалификации и компетенции рабочей силы, образования, ожиданий; определение примерного количества квалифицированных специалистов, находящихся в активном поиске; анализ условий труда у конкурентов, организационной культуры, системы обучения и мотивации персонала, системы подбора и продвижения, принятые в той или иной компании и т. д.

Изучив особенности внешней и внутренней среды, мы сможем определить возможные источники необходимых нам кадров, способы их привлечения, квалификацию, а также степень соответствия уровня кандидата уровню компании (он не должен быть слишком «сильным» или слишком «слабым»). Например, супервайзер компании Coca-Cola скорее всего не согласится работать на той же должности в небольшой региональной компании. Если же согласится, то существует вероятность, что его деятельность не будет такой же эффективной, как прежде, поскольку он попадет в иные, непривычные условия. Но может оказаться так, что специалиста нужной квалификации на отдельно взятом рынке нет, и тогда перед нами встает проблема выбора — «создать» такого специалиста, вырастив его в рамках компании, или искать его в другом месте.

составление Плана подбора персонала

Сформулировав цель, проанализировав количество и качество ресурсов, изучив окружение, мы можем составить план действий по подбору персонала, в котором зафиксируем ответы на поставленные ранее вопросы, обозначим основные этапы работы, выберем информационные площадки, методы и ресурсы, запасные варианты, распределим задачи, обозначим сроки и лиц, ответственных за выполнение. Составив план, можно приступать к поиску кандидатов на вакантные позиции.

Существует два вида поиска — активный и пассивный. Пассивный поиск заключается в выборе площадок, размещении информации на них и работе с откликнувшимися на сообщение кандидатами, а также просмотр резюме соискателей, размещенных в Интернете. Активный поиск — это охота, обнаружение «следов», изучение «повадок», «среды обитания», разброс «приманок», также он подразумевает использование рекомендаций, слухов, связей и знакомств. Отметим, что в некоторых случаях оптимальным вариантом является одновременное применение двух видов поиска.

При пассивном поиске, определившись с профилем кандидата, необходимо обозначить целевую аудиторию и действовать уже адресно. Для этого необходимо понимать, как обычно ищут работу необходимые нам специалисты, как и где они читают объявления, на что обращают внимание, какая информация для них будет наиболее важной. Составляя и размещая объявление, нужно четко представлять, кому оно адресовано. Например, при подборе главного бухгалтера в сообщении помимо стандартной информации о вакансии следует указать месторасположение организации, возможность работы по совместительству, систему налогообложения, подробно описать обязанности и количество людей в подчинении, программу, в которой будет вестись учет.

Также важно знать методы поиска работы. Кто-то просматривает специальные сайты в Интернете, а кто-то даже не знает о их существовании, одни ищут работу через печатные издания, другие предпочитают устраиваться с помощью знакомых. Способов найти работу не меньше, чем способов найти работника, причем возможности поиска ограничены только фантазией исполнителя.

Параллельно с пассивным поиском в некоторых случаях следует использовать возможности активного поиска, который включает в себя посещение выставок, конкурсов, конференций, профессиональных сообществ и мероприятий, организуемых ими, специализированных сайтов и форумов, поиск по ключевым словам в Интернете, просмотр публикаций в прессе, налаживание личных связей и контактов, «выход» на конкретных специалистов, работающих на определенных предприятиях.

Логично, что активный поиск будет малоэффективен при подборе большого числа рядовых сотрудников, а пассивный — при подборе специалистов, игнорирующих по тем или иным причинам стандартные площадки, на которых публикуются сообщения о найме.

Результаты деятельности по подбору персонала во многом зависят от таких личных качеств исполнителя, как оптимизм и упорство в достижении цели. Если не удалось найти достойного кандидата в одном месте, следует искать в другом. При этом на каждом этапе работы важно подводить предварительные итоги, а также следить за изменениями внутренней и внешней среды. Это поможет своевременно внести необходимые коррективы в поиск, задействовать резервные варианты.

Оценка кандидатов

Прежде чем приступить к описанию системы оценки кандидатов, я поделюсь с вами историей, прочтианной мной в одной книге[1].

«Когда в Америке разразился Великий кризис 1929 г. и люди скитались в поисках работы, на завод Г.Форда забрели два инженера из мясомолочной промышленности. Он говорит: «Что вы, мясомолочники, будете у меня делать?» Они отвечают: «Все, что вы дадите». И он, ради смеха, кинул им проблему, которой занимался 15 лет и не мог решить: в модели «Т», очень дешевой, стекла стоили столько же, сколько вся остальная машина, поскольку они отливались вручную. Форд им предложил наладить конвейерное, поточное производство стекла.

Они ушли и через два дня принесли ему решение: предложили делать это так, как раньше делали в мясомолочной промышленности сардельки. Они приспособили соответствующие аппараты под стекло.

Форд был настолько этим зачарован, что чуть не попал под это стекло, когда оно пошло  в поточном производстве. И после этого у Форда появилось объявление: «специалистов по автомобилестроению на работу не берем».

При оценке кандидата необходимо помнить об ответах на поставленные ранее вопросы и рассматривать его сильные и слабые стороны применительно к той ситуации, в которой он окажется, выйдя на работу в компанию, его методы действия и способы принятия решений, образ мышления, область интересов, опыт, знания, источники информации, окружение. Задавая тот или иной вопрос, следует понимать, что мы хотим выявить , получив ответ.

Нельзя забывать, что идеальных людей не существует, а в поисках лучшего мы можем упустить хорошее и остаться ни с чем, как старуха у разбитого корыта в известной сказке о золотой рыбке.

Поскольку 100% эффективного способа оценки кандидатов до сих пор никто не изобрел, пользуйтесь тем, которым владеете лучше всего и которому доверяете. Знание достоинств и недостатков выбранных способов оценки, а также понимание того, что именно вы хотите выяснить и как будете использовать результат, помогут использовать метод максимально эффективно. Для себя наиболее эффективным считаю сочетание наблюдения, интервью, кейсов и испытательного срока .

Принятие решения о приеме на работу

На принятие решения о приеме на работу наибольшее влияние будут оказывать два фактора:

1) ресурсы (человеческие и внутренние ресурсы компании);

2) заинтересованность сторон во взаимовыгодном сотрудничестве.

Что же такое заинтересованность в данном случае? Для меня заинтересованность — это четкое осознание сложностей, собственных возможностей, личной ответственности, интерес к росту эффективности работы, конечному результату и, конечно, вознаграждению.

Забудьте, пожалуйста, о стереотипах, будто бывают правильные решения и правильные кандидаты. Решения могут быть эффективными и неэффективными, а кандидаты — подходящими и неподходящими для решения задач, актуальных на сегодняшний день. Вполне может оказаться так, что человек, не подошедший нам по каким-либо причинам в этом году, через некоторое время окажется идеальным сотрудником для компании. Не обязательно тот же самый, просто со схожими навыками, личностными качествами и мотивацией.

Кроме того, собеседование, основанное на ожидании «правильных ответов», порождает неискренность в общении, замалчивание фактов даже в тех случаях, когда скрывать особо нечего. В поисках идеального сотрудника мы зачастую сами перекрываем канал получения чрезвычайно важной информации, влияющей на эффективность принятия решения в целом. Умение задавать вопросы и слышать собеседника, открытость восприятия позволяют принимать эффективные решения и добиваться успеха в бизнесе.

Самое важное и сложное в процессе интервью — понять, какие цели преследует собеседник, что им движет, что является для него наиболее важным, сможет ли руководство оправдать ожидания сотрудника, а он в свою очередь — ожидания руководства. Например, если кандидат на собеседовании говорит, что для него важен профессиональный рост, работодатель облегченно выдыхает: «Денег просить не будет». Но мало кто при этом задумывается, каким образом будет обеспечиваться профессиональное развитие. Если организация не сможет предоставить работнику возможность развиваться, он будет демотивирован и, вероятно, через некоторое время покинет компанию.

Мой опыт и опыт некоторых моих коллег доказал, что «честность – лучшая политика».

Например, когда к нам приходят кандидаты и говорят, что хотели бы у нас работать, я обычно рассказываю о сложностях работы, о негативных моментах (которые встречаются в любой профессии), причем лишь расставляю акценты, а не обманываю кандидата. Некоторых претендентов на вакансию подобные трудности пугают, и они уходят. А те, кто остаются, добиваются успеха, потому что уже знают, с чем придется столкнуться в работе, не боятся худшего и стремятся к лучшему результату.

Адаптация нового сотрудника в компании

Итак, поиск произведен, кандидат найден и вышел на работу. Каким должен быть процесс адаптации, чтобы через некоторое время нам не пришлось искать нового сотрудника?

Очень часто адаптацию путают с навигацией. Под навигацией в данном случае подразумевается различные описания месторасположения, начиная с отделов и заканчивая документами. Она является частью процесса адаптации, причем лишь малой ее частью..

Процесс адаптации в организации носит постоянный характер (меняются условия внешней и внутренней среды, кадровый состав, взаимоотношения в коллективе, политика руководства, происходят другие перемены) и является двусторонним (сотрудник приспосабливается к новым условиям работы, а организация в целом — к новому члену коллектива). При этом процесс адаптации будет протекать с учетом роли, которую возьмет на себя новый человек. К примеру, если у него ярко выражены лидерские качества, не избежать проверки «на прочность» (как со стороны коллектива, так и со стороны кого-то из существующих формальных или неформальных лидеров) и последующего соперничества между лидерами.

Среда всегда настроена агрессивно. Даже для внешне доброжелательной обстановки в коллективе характерны скрытые течения и «подводные камни», которые в любой момент могут изменить ее состояние на противоположное. Бороться с этим бессмысленно, важно понимать процессы, происходящие внутри организации, и уметь ими управлять.

Адаптация может проходить активно (установление контакта) и пассивно (наблюдение) как со стороны нового сотрудника, так и со стороны коллектива. На данном этапе важную роль будет играть установление двусторонней связи. Управляя информацией, получаемой сторонами друг о друге, можно влиять на процесс адаптации.

Чтобы помочь сотруднику стать частью коллектива, необходимо познакомить его со структурой компании, рассказать о формальных и особенно неформальных правилах взаимодействия. Не лишним будет представить его коллегам официально и неофициально. В качестве примера, рассмотрим следующую ситуацию. В отделе работают два специалиста. Один из них человек творческий, активный, успешный, но ему не хватает системности, организованности и порядка. Другой наоборот, очень аккуратный, организованный, любит порядок во всем. В случае необходимости взаимодействия с большой долей вероятности между ними случится конфликт, поскольку первый будет считать второго занудой и ханжой, а второй сотрудник будет считать первого — бездельником. В данной ситуации важно найти подход к каждому сотруднику, показать положительные стороны и роли одного и другого в достижении общей цели, а также разработать возможные пути и обосновать необходимость взаимодействия.

Заключение

Независимо от результата, работа по подбору и оценке персонала требует тщательного анализа. Отметим, что речь идет скорее о самооценке, чем об оценке деятельности исполнителя его непосредственным руководителем, поскольку оценка сотрудника руководителем обычно строится с учетом соответствия действий и результата нормам и стандартам, принятым в обществе или отдельно взятой организации.

Для самоанализа специалисту по подбору персонала необходимо оценить свою работу и ответить на вопросы: какие действия он совершал, к какому результату эти действия привели, а также что делалось вокруг, какие результаты были получены в результате этих действий. Также рекомендуется узнать мнение тех, с кем приходилось сотрудничать в процессе подбора кадров, и сопоставить его с собственными выводами. Полученное таким образом отражение происходящего, т. е. взаимосвязей между действиями и полученным результатом, позволит повысить эффективность работы в дальнейшем.

Следующий этап анализа деятельности — оценка происходящего. Необходимо определить, были ли достигнуты запланированные результаты, каким образом, где и какого рода были допущены ошибки, учитывался ли тот или иной фактор, ресурс и др.

Полученные результаты следует зафиксировать в виде текста (иначе вся процедура оценки окажется бесполезной, так как не сформулированный и не описанный опыт забывается), и использовать их в дальнейшем, тем самым повышая эффективность управления процессом подбора персонала.


Реклама