Метки

,


Одним из свойств мотивации является непостоянство во времени, обусловливающее необходимость постоянного мониторинга уровня 
удовлетворенности каждого конкретного сотрудника компании. 
Использование немонетарной мотивации позволяет удовлетворять потребности работников. Источники демотивации должны отслеживаться 
и встраиваться в систему мотивации, либо ликвидироваться.


ВВЕДЕНИЕ

Прежде чем говорить о системе мотивации (СМ), рассмотрим вкратце специфику деятельности кадровых агентств. Опыт работы автора в одном из них и послужил основой для написания данной статьи. Кадровый бизнес сложно назвать привлекательным для высококвалифицированных специалистов. Большой объем и высокая интенсивность работы в сочетании с нестабильным уровнем дохода и постоянным стрессом отпугивают многих. Именно поэтому для кадровых агентств характерна высокая «текучесть» кадров, что приводит к снижению качества выполнения заказов и, как следствие, неуважительному отношению к профессии рекрутера. Успех и стабильность деятельности кадрового агентства на рынке зависят от многих факторов, и работоспособность СМ играет здесь не последнюю роль. Система мотивации — это, прежде всего, рабочий инструмент руководителя, позволяющий достигать поставленных целей. Соответственно, эффективной будет считаться та СМ, которая позволит решать поставленные задачи с минимальными финансовыми, временными и прочими затратами. СМ действует постоянно, но время от времени ее изменяют и корректируют. Неэффективной является такая СМ, которая разработана раз и навсегда и не подвергается каким бы то ни было корректировкам до тех пор, пока не случится кризисная ситуация. Впоследствии, при изменении тех или иных условий, влияющих на мотивацию персонала, может поменяться и сама СМ. При недостаточном внимании к мотивации сотрудников компания рискует потерять большую часть квалифицированного персонала, в развитие и обучение которого было вложено много времени и сил. Следовательно, возникнет необходимость в наборе и обучении новых сотрудников, при том что кто-то должен выполнять текущие заказы и решать различные административно-хозяйственные вопросы. Компания при таких обстоятельствах может просто исчезнуть с рынка.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Эффективность СМ зависит от множества факторов, начиная от рыночной ситуации и заканчивая плохим настроением сотрудника. Нередко настроение того или иного сотрудника (особенно руководителя) становится причиной мотивации / демотивации других работников. А повлиять на это настроение достаточно сложно. Построение эффективной СМ не возможно без идеи, которая «зажжет огонь» в сердцах сотрудников. Руководитель может отлично знать специфику бизнеса, рыночную ситуацию, быть опытным стратегом, но если у его подчиненных отсутствует энтузиазм, «бой» будет проигран. Этот фактор является центральным в СМ. Сотрудник, чей «боевой дух» высок, работает лучше, а значит, руководитель может эффективнее контролировать рабочий процесс. Наличие необходимых навыков, понимание цели своих действий и их влияния на достижение общей цели, вдохновляют сотрудника, укрепляют его волю и терпение, повышают выносливость. Итак, построение эффективной СМ невозможно без наличия SMART1-цели. Исходя из нее ставятся задачи, анализируются имеющиеся ресурсы и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. После этого выстраивается схема достижения цели, а также СМ. При этом SMART-цели руководителя и сотрудника всегда различны. Главное, чтобы достижение цели сотрудника помогало реализовать стратегию компании, а не противоречила ей. Например, цель агентства — занять лидирующие позиции на рынке по качеству предоставляемых услуг. А цель сотрудника — самореализация и профессиональный рост. Мотивирующим фактором для него будет обучение в компании (тренинги, мероприятия по обмену опытом, участие в конференциях, чтение специализированной литературы и т. д.), а также возможность проявить инициативу при разработке и реализации каких-либо проектов (например, оптимизировать документооборот, подготовить план рекламной кампании и т. д.). А реализация этих проектов, в свою очередь, может повысить качество предоставляемых услуг. Если перед сотрудниками не ставить конкретных задач, то они делают это самостоятельно и успешно реализуют их согласно собственных целей, однако это не всегда способствует повышению эффективности деятельности компании. Особенно заметны результаты непонимания (неприятия) цели         в деятельности сотрудников отделов продаж. Здесь часто сотрудник думает о личном «зачете» в ущерб командному результату; выполняет объем по продажам, но предоставляет клиентам такие скидки, что полученная прибыль с трудом покрывает текущие расходы; или берет заказов больше, чем в состоянии выполнить, и т. д. Важным мотивирующим фактором является причастность сотрудника к деятельности компании ‑ ему далеко не все равно, какие ассоциации возникают у его ближайшего окружения при упоминании компании, в которой он работает. Позитивны эти ассоциации или негативны? И насколько ценности руководства компании совместимы с ценностями сотрудников? Не стоит забывать о том, что отношение сотрудника к компании формируется задолго до первого собеседования и основывается на его собственном мировоззрении (на которое мы повлиять не можем), а также информации о компании (то, чем мы можем так или иначе управлять), полученной им из различных источников. Приходя на собеседование, кандидат обычно уже имеет какие-то ожидания относительно своей будущей работы, размера и структуры вознаграждения. Причем, говоря о вознаграждении, мы имеем в виду не только материальную компенсацию, но и моральное удовлетворение от результатов работы. Например, далеко не каждый квалифицированный специалист согласится работать в игорном, табачном или алкогольном бизнесе по морально-этическим соображениям. Приведем другой пример из профессиональной деятельности автора. Компания-производитель перехватывала заказы собственных дистрибьюторов, за счет предложения более низких цен. Спустя какое-то время у компании возникла потребность в квалифицированных кадрах с опытом работы в данном сегменте рынка. Но желающих работать здесь было чрезвычайно мало. Не помогала ни известность компании, ни относительно высокий уровень предлагаемой компенсации. Конечно, были люди, которых заинтересовало данное предложение, но не их руководство компании хотело видеть в числе своих сотрудников. В качестве положительного примера действий на благо репутации компании рассмотрим следующую ситуацию. Компания пригласила студентов последних курсов «профильного» факультета вуза в свой офис, чтобы ознакомить их со спецификой работы, карьерными возможностями, перспективами профессионального роста и сложностями работы по профессии, т. е. провела мероприятие по профориентации. Тем самым компания повысила свою привлекательность для кандидатов, которых заинтересовала работа в рекрутинге. А многим студентам это мероприятие помогло осознать, что данная работа им не подходит по тем или иным причинам, следовательно, помогло избежать ошибки в планировании карьеры, и сосредоточиться на том, что им подходит. Также данное мероприятие стало одним из факторов влияющих на создание положительного имиджа компании на рынке в целом. Непосредственно на собеседовании обычно выясняется совместимость целей руководства компании с целями будущего сотрудника и закладываются основы для его дальнейшей мотивации на протяжении всего периода работы в организации. На этом этапе техника эффективной мотивации напоминает технику эффективных продаж. И даже высокий уровень «текучести» кадров можно из демотивирующего фактора сделать фактором мотивации. К примеру, был период, когда мы интересных нам кандидатов мотивировали перспективами карьерного роста, рассказывая им о том, что сотрудники, проработавшие в нашей фирме не менее года, сейчас являются менеджерами по персоналу в известных компаниях. Или другой пример. Жесткий контроль может как демотивировать, так и мотивировать сотрудников, если им доступно объяснить, а еще лучше, наглядно показать, что контроль необходим для повышения квалификации сотрудников и эффективности их работы, поскольку помогает выявить и устранить «проблемные» зоны. Еще одним важным элементом при построении СМ выступают промежуточные результаты работы, причем как положительные, так и отрицательные. Положительный результат, отмечаемый материальным и нематериальным вознаграждением, вдохновит сотрудников на новые достижения, отрицательный ‑ позволит выявить «узкие места», над которыми надо работать. Но этот элемент работает эффективно только при условии четкого понимания сотрудниками критериев оценки, факторов, оказавших влияние на успех / провал той или иной деятельности, механизмов их устранения. Немаловажную роль играет и справедливость вознаграждения. Кроме того, не забывайте лично благодарить сотрудников за качественно выполненную работу, это является сильным мотивирующим фактором.

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

СМ будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Если при построении СМ не учитываются особенности «среды обитания» сотрудников, то она, скорее всего, работать не будет или будет, но при условии, что эта «среда» будет изменена, что сделать достаточно сложно. Расскажу, как в довольно сложный для компании период выстраивалась СМ. Логическим результатом этого проекта стало не только решение текущих проблем, но и достижение значительных успехов, в том числе упрочившееся лидерское положение на рынке и абсолютный рекорд по прибыли. С первых дней существования агентство было одним из лидеров рынка. Но в динамично меняющемся мире рекрутинга нельзя стоять на месте, а жизненно необходимо постоянно совершенствовать технологии работы, соответствовать вызову и веяниям времени, находить выходы из множества сложных ситуаций.   Некоторое время назад, в течении трех месяцев в агентстве существенно сменился штат ключевых работников. Кто-то из опытных сотрудников ушел на более спокойную и высокооплачиваемую работу, кто-то — в декретный отпуск и т. д. В результате, успеть «отработать» огромное количество заказов было достаточно проблематично. Новички не могли выполнить эту задачу качественно, допускали ошибки, процент закрываемости вакансий снизился. Руководство открыто выражало свое недовольство сложившейся ситуацией, сотрудников это расстраивало, демотивировало, и через какое-то время некоторые из них начали подумывать об уходе. Заработная плата сотрудников агентства в большей степени складывается из процентов от закрытых вакансий, а значит, ее уровень у стажеров не слишком высок. Новый набор сотрудников, если бы такая необходимость возникла, проблемы бы не решил, а только усугубил. Необходимо было тем или иным образом удержать тех, кто работал в компании на тот момент. Первым шагом на пути решения проблемы стало повышение квалификации стажеров. Для этого проводились мероприятия по обмену опытом между консультантами, подбирались необходимые теоретические материалы в Интернете и в специализированных книгах и журналах («Как оценить кандидата», «Как правильно брать рекомендации с прежних мест работы кандидата» и т. д.) и публиковались во внутренней е-mail рассылке. Иногда мы просили кого-нибудь из высококвалифицированных специалистов (из нашей базы) проконсультировать нас по тому или иному вопросу, и обычно они охотно шли нам на встречу. Таким образом, необходимый результат был получен при минимальных затратах — квалификация рекрутеров существенно повысилась за относительно короткий период времени. Следующим шагом стала профориентация сотрудников, поскольку, по моему опыту, легче всего мотивировать и труднее демотивировать человека, который четко знает, чего хочет и к чему стремится. Таким образом, профориентация играет не последнюю роль в построении СМ. Даже попытки поиска некоторыми сотрудниками новой работы существенно помогли в решении вопроса мотивации, поскольку консультанты смогли сравнить уровень требований и условий работы по той или иной позиции, оценить уровень своей квалификации и составить план по ее повышению. А повышение квалификации привело к росту закрываемости вакансий и, следовательно, заработной платы. На этом же этапе, приглашая на работу новых консультантов, мы мотивировали их в том числе и перспективами профессионального роста и возможностью через какое-то время, после обучения в школе кадрового агентства, устроиться на работу в известную и крупную компанию. Параллельно велась работа по внешнему PR посредством проведения некоммерческих акций (дня открытых дверей для студентов, бесплатных консультаций по вопросам трудоустройства и карьеры и т. д.). Показателями эффективности работы системы мотивации стали: абсолютный рекорд прибыли, поставленный сотрудниками агентства, рост процента закрываемости вакансий, увеличение числа постоянных клиентов. Кроме этого агентство сохранило и упрочило лидерское положение на рынке, приобрело известность и новых клиентов, ставших постоянными (в том числе и за пределами региона), была сформирована собственная учебная программа - вот основные, но не единственные результаты работы эффективной системы мотивации. В настоящее время в компании проводится оптимизация и стандартизация технологии работы и взаимодействия с заказчиками и соискателями. Это уже следующий этап построения СМ. По предварительной оценке, «прозрачность» рабочих процессов позволит определить критерии эффективности работы каждого сотрудника, уменьшить влияние «человеческого фактора» на процесс выполнения заказов, повысить степень лояльности заказчиков и снизить количество нештатных ситуаций, а следовательно, и уровень стресса в работе консультантов. Описанная нами СМ разрабатывалась под нужды конкретной организации с учетом индивидуальных особенностей внешней и внутренней политики компании, специфики работы и той ситуации, в которой находилась организация в конкретный период времени. В настоящее время СМ нашей фирмы претерпела изменения, поскольку давно изменилась сама ситуация. В частности уже нет необходимости мотивации стажеров последующей работой в крупных компаниях, поскольку многим интересно работать именно у нас. Кроме того, появилась дополнительная возможность для интенсивного профессионального роста, в виде реализации струдниками самостоятельных проектов в различных областях: PR, новые направления деятельности, общественная работа и др. Работать у нас стало не только интересно, но и престижно. Таким образом, эффективность СМ определяется ее соответствием целям и задачам, которые перед ней ставятся, а также тем условиям, в которых она возникла и используется. Причем СМ различна не только в разных компаниях и в разные периоды времени, но и для разных сотрудников. К примеру, невозможно использовать одни и те же способы мотивации по отношению к торговым представителям и бухгалтерам, поскольку для первых основным мотивирующим фактором является работа «на результат», а для вторых — стабильность.

ИСТОЧНИКИ ДЕМОТИВАЦИИ И СПОСОБЫ ИХ УСТРАНЕНИЯ

Сбои в СМ обычно видны невооруженным взглядом, и не заметить их может только тот, кто не хочет их замечать. Эти сбои выражаются в снижении производительности труда, росте «текучести» кадров, ухудшении психологического климата в коллективе и т. д. При этом критерий оценки эффективности СМ один: система либо работает, либо нет. Если в компании не выстроена четкая система показателей (в которой не всегда есть необходимость), то методы оценки СМ будут сугубо индивидуальными, а критерии оценки — субъективными. Самый простой способ оценить эффективность СМ — это сравнить предполагаемый и полученный результаты. Если они не совпадают, значит, где-то закралась ошибка. И хотя необязательно ошибка будет связана с мотивацией, лишний раз проверить это не помешает. Таким образом, определить эффективность СМ не так уж и сложно, труднее выявить источники демотивации, поскольку понять причину возникновения проблемы — значит, наполовину решить ее. Умение выявить источник демотивации — искусство, которым вполне можно овладеть. Для этого необходимо обладать: 1) навыками анализа ситуации; 2) коммуникабельностью и умением расположить к себе собеседника; 3) умением задавать «правильные» вопросы; 4) умением слушать и слышать; 5) инициативностью и изобретательностью; 6) желанием изменить сложившуюся ситуацию и т. д. Собственно управление СМ как раз и подразумевает постоянную работу по выявлению и устранению источников демотивации. Что же такое источник демотивации? Это, прежде всего, то, что негативно воздействует на СМ, разрушает ее. С одной стороны, плохо, когда старательно выстроенная СМ начинает ломаться или давать сбои, но с другой — это повод пересмотреть ее с учетом неучтенных источников влияния и, тем самым, повысить ее эффективность. Негативно повлиять на СМ может любой элемент, не встроенный в нее, и тогда у вас есть два выхода, а именно: встроить этот элемент в систему либо устранить его, если это, конечно, возможно. Если устранить элемент, негативно влияющий на СМ, невозможно, вам придется сделать его частью системы. Примеры встраивания источников демотивации в СМ мы приводили выше: если «текучести» кадров не избежать, почему бы не использовать ее для построения СМ, дополнив возможностью карьерного роста, ведь «все, что нас не убивает, делает нас сильнее» (Ницше) . Источники демотивации можно разделить на внешние и внутренние. Демотивировать сотрудника может как изменение собственных приоритетов (например, когда сотрудник «перерастает» занимаемую должность), так и любые внешние факторы, включая чье-то авторитетное мнение, невозможность решить ту или иную проблему, неадекватность вознаграждения и т. д. Избежать возникновения источников демотивации невозможно. К демотивации сотрудников может привести, к примеру,  ошибка при подборе персонала, если на работу был принят сотрудник, не разделяющий цели и ценности компании. Также источниками демотивации могут быть любые перемены в жизни и деятельности компании / личной жизни сотрудника или отсутствие каких-либо изменений. Довольно часто сотрудники открыто указывают на источники демотивации, важно только «услышать» их и среди всего объема информации выделить главное. Кстати, тренинг эффективных продаж позволяет освоить много полезных инструментов для выявления источников демотивации (например, определение потребностей сотрудников, работа с возражениями и т. д.). Разговор с сотрудником можно выстроить следующим образом. — Юлия, что, по твоему мнению,  мешает тебе работать эффективнее? — Размещение объявлений в Интернете отнимает много времени, которое я могла бы потратить непосредственно на поиск нужных людей. —- На каких сайтах размещение объявлений бывает максимально эффективным? — На «профильных» и паре наиболее популярных сайтов о работе. — Следовательно, можно не тратить время на остальные сайты. В результате действий согласно принятому решению у Юлии снизится объем механической работы, повысится эффективность труда, благодаря этому поднимется настроение, уровень дохода и т. д. Беседуя с сотрудником, важно дать ему понять, что вы как руководитель заинтересованы в решении его проблемы, а не ищете повод наказать его.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на все сказанное выше, в построении СМ нет ничего сложного. Главное — помнить, что рядом с вами работают живые люди, чем-то похожие на вас и чем-то отличающиеся от вас. Поступайте с ними так, как вы хотели бы, чтобы поступали с вами. Любой сотрудник, какое бы место он не занимал в иерархии компании, достоин уважения. Уважительное отношение к сотрудникам, их интересам и ожиданиям — один из главных источников мотивации. Если же смотреть на вопрос с чисто прагматической точки зрения, то персонал — это в первую очередь ресурс, который прямо или косвенно приносит прибыль компании. Соответственно, чем больше этот ресурс заинтересован в сотрудничестве, тем большую прибыль он может принести. И если относиться к сотрудникам как к партнерам или хотя бы как к клиентам, эффективность СМ существенно повысится. 1 SMART — аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный».
Реклама